La actividad
Las presentes lecturas están pensadas para el instructor y para los aprendices.El instructor puede asignar toda una sesión en biblioteca o en al aula global para que los aprendices las lean y realizar luego un foro en el aula sobre estas lecturas y las ideas mas relevantes.
Las siete claves para el liderazgo
Hay Group indagó acerca de una amplia gama de enfoques y
actividades para desarrollar el liderazgo, analizando si tenían algún tipo de
relación con la cantidad y calidad de los directivos.
Los resultados sugieren que si bien no hay un método más
eficaz que otro para crear líderes, las empresas que mejor atraen y retienen al
número adecuado de ejecutivos altamente capacitados coinciden en los siguientes
puntos:
1. Crear un buen ambiente laboral: Los ambientes agradables o
de alto rendimiento poseen una serie de factores comunes, las personas tienen
una idea clara de hacia dónde va la organización y lo que se espera de ellos;
los objetivos del individuo y de la organización están vinculados a las
capacidades de la compañía.
Las personas obtienen una respuesta concreta y fiable de lo
que deben hacer para mejorar y son reconocidas por su excelencia; nadie se
siente limitado a la hora de dar lo mejor de sí y se sienten responsables de
las decisiones que toman y las acciones que emprenden.
La gente cree que los compañeros de su entorno se mueven
juntos en una misma dirección, más que trabajar con metas contrapuestas.
En el estudio del 2002, ?Buenos Líderes = Grandes Beneficios?,
se concluyó que un ambiente de trabajo positivo tiene un efecto positivo sobre
los beneficios y el incremento de los mismos. Los nuevos datos muestran que
también produce otro resultado valioso: mejores líderes.
2. Desarrollar el liderazgo: No se trata de una cuestión
exclusiva de recursos humanos. Claro que el departamento debe respaldar el
esfuerzo, pero los empleados de gran potencial deben tener la voluntad de
asumir el trabajo extra.
Y, quizás lo más importante, es que el desarrollo del liderazgo
funciona mejor cuando el Chief Executive Officer (CEO) y otros altos directivos
intervienen y se implican personalmente.
3. Trabajar con los equipos de liderazgo: Sabemos desde hace
tiempo que si los individuos siguen programas de liderazgo y luego regresan a
un equipo que no apoya las nuevas conductas adquiridas, éstas desaparecerán
rápidamente.
Es más, los datos demuestran que las empresas pueden mejorar
su nivel de liderazgo cuando los líderes desempeñan un papel activo formando a
las personas de sus propios equipos.
En el documento Equipos de Alto Nivel: por qué algunos
funcionan y otros no, se indicaron cinco condiciones para el éxito de un equipo
de alto nivel: rumbo claro y convincente.
Una estructura adecuada con límites bien definidos y normas
sólidas; selección de las personas adecuadas que pueden trabajar conjuntamente
bien.
Un contexto organizativo que apoye al equipo, por ejemplo con
el sistema de remuneración; y facilidad en el desarrollo sobre la base del
feedback (retroalimentación) continuo y coaching del equipo.
Otra consecuencia de los buenos equipos es que las personas
desarrollan una perspectiva más amplia de negocio del que obtendrían al
trabajar principalmente en su parcela individual. Estas condiciones sobre un
equipo son propicias para desarrollar líderes.
4. Brindar oportunidades a los mandos medios: Incidiendo en el
punto anterior sobre ampliar la perspectiva, esta es una práctica de costo cero
que acerca a los profesionales de alto potencial de una empresa a sus líderes
más veteranos.
Algunas compañías como IBM hacen rotar en puestos de ayudante
de dirección a sus mandos intermedios de alto potencial.
Observando a los altos directivos, estas personas de nivel
intermedio tienen una visión del negocio que de otro modo tardarían años de
ascensos regulares en obtener.
Este procedimiento parece estar infrautilizado, incluso por
las mejores empresas.
5. Garantizar feedback: En el estudio, organizaciones que
emplean un feedback 360 grados para desarrollar a sus líderes comenzando desde la fase inicial de sus
carreras tienen un alto nivel en
liderazgo.
Para mejorar el rendimiento o cambiar sus comportamientos,
las personas necesitan una respuesta objetiva a partir de una fuente creíble.
Esto es consecuente con un estudio anterior de Hay Group
llamado El Ángulo Muerto de los Directivos: a medida que los ejecutivos van
escalando puestos en una organización, es menos probable que se vean a sí mismos
como los demás los ven.
A menudo, pierden el contacto con aquellos a los que dirigen.
Con frecuencia, incluso dejan de recibir el feedback que necesitarían para auto-corregirse.
6. Respaldar a los mandos medios: En compañías como P&G,
los altos directivos creen que su mayor esperanza para los futuros líderes
reside en el nivel de los mandos intermedios actuales.
Necesitan tiempo para crecer y aprender, a la vez que siguen
comprometidos con su trabajo. Las mejores empresas para formar líderes dedican
el doble de tiempo en actividades de desarrollo.
7. Facilitar formadores externos a los directivos: El estudio
de Hay Group revela que los formadores internos no son tan eficientes como los
externos para los altos directivos.
Esto puede deberse a que la mayoría de los formadores
internos proceden de un nivel de dirección inferior que aquellos a los que
forman.
Teniendo en cuenta esta causa es fácil comprender por qué
algunos formadores internos pueden sentirse intimidados y algunos altos
directivos muestran desinterés en recibir coaching de una persona que ocupa un
puesto inferior a ellos en la organización.
Para los altos directivos recibir coaching por parte personas
que consideran sus semejantes es lo que aporta más valor.
Siga a los mejores
líderes
Cuando se comparó a las grandes compañías con las pequeñas se
vio que las primeras están haciendo más coaching interno y externo, formación
presencial, mentoría y programas de seguimiento laboral.
Sin embargo, sólo las grandes compañías mejor clasificadas
realizan, en mayor medida, las actividades de desarrollo de liderazgo que
realmente funcionan.
Las pequeñas compañías que ocupan un buen lugar en la
clasificación parecen ser más eficientes y centradas en las actividades de desarrollo
que mejor funcionan.
Dado que los factores demográficos están cambiando es
probable que su empresa necesite sustituir pronto a los líderes que se van
jubilando a un ritmo cada vez mayor.
Las empresas que esperan un retorno sobre su inversión en
desarrollo de liderazgo, así como las que buscan suficientes trabajadores con
gran potencial y talento, deben seguir el ejemplo de las Mejores Compañías para
formar Líderes centrándose en programas, actividades e ideas que producen
resultados positivos.
Síndromes de
comunicación que afectan su liderazgo
Más que administradores
de recursos, los líderes de hoy deben ser buenos comunicadores para garantizar
la dinámica productiva de sus empresas.
Quienes nos dedicamos a
detectar los problemas de comunicación que afectan la productividad y la
competitividad de las organizaciones nos hemos encontrado con que más allá de
problemas relacionados con las estructuras administrativas, el acceso a la
tecnología o las distancias físicas, los principales problemas de comunicación
que están afectando las organizaciones colombianas se encuentran en un deficiente
estilo de liderazgo.
Sin embargo no es un
factor sorpresivo si se tiene en cuenta el poco interés que ha despertado en la
mayoría de centros de formación empresarial el desarrollo de líderes en las
empresas de nuestro país.
Ello incluso se hace
evidente a la hora de revisar la formación que sobre comunicación se imparte en
las facultades de administración.
Por qué pensar en
sus habilidades comunicativas?
Una buena propuesta
comunicativa es el recurso fundamental para convertirse en líder, o por decirlo
menos, uno de los principales ingredientes.
Sin embargo, en un
liderazgo naciente no dejan de presentarse ciertos síndromes que pueden echar
al cesto de la basura las intenciones productivas de una organización.
Estudiosos como Eric
Flamholtz, en su documento EL JUEGO INTERNO DEL MANAGEMENT y Robert Gilbreat en
ESCAPE DEL INFIERNO ADMINISTRATIVO, proponen entre otros:
Síndrome del pigmeo
La característica
típica que señala a este tipo de líder es el profundo temor que le provocan los
subalternos más creativos o más preparados que él.
Considera que aquella
persona ?inquieta? en el equipo es una amenaza a su autoridad por ello busca
minar su afán creativo o simplemente eliminarlos del grupo.
Este tipo de síndrome
genera equipos de muy bajo rendimiento y autoestima, fácilmente controlables,
con rendimientos mediocres y pobrísimos procesos de innovación.
Síndrome de
hammurabi
Su ejercicio típico es
frenar los procesos comunicativos de la organización mediante el
establecimiento de complejos procedimientos de autorizaciones, memos,
planillas, manuales de procedimiento ( de allí su relación con el Código de
Hammurabi), formatos de control y en general un gran nivel de papeleo inútil
que hace de la comunicación un proceso lento, e improductivo.
No sobra decir que tal
estrategia olvida los procesos de adaptación y la flexibilidad que necesita una
organización de hoy para responder a las cambiantes necesidades del mercado.
Síndrome del gamonal
o de Napoleón.
Es el caso más reactivo
de liderazgo, quien lo padece se fundamenta en la intimidación como mecanismo
para liderar.
Característico de
líderes descuidados y de bajo perfil, se identifica a través de sus prácticas
comunicativas más típicas como lo son las amenazas verbales, las humillaciones
públicas y la violencia verbal o incluso física.
Esta tendencia a
controlar a sus subordinados amenazándolos con castigos o gritos con
calificativos peyorativos no hace otra cosa que romper la confianza y los
puentes de comunicación honesta entre el líder y el equipo.
Síndrome del padrino
Quienes trabajamos en
procesos de auditoría de comunicaciones identificamos a este tipo de líder
porque construye estructuras altamente politizadas donde no se selecciona por
capacidad productiva sino de acuerdo a determinado rango de lealtad y sumisión
al ?padrino?.
Este tipo de líder
otorga y quita recompensas para controlar y buscar que sus subordinados
reconozcan su superioridad, es decir, se fundamentan en el poder de recompensar
a los demás a voluntad.
Allí el líder con
síndrome del padrino genera una estrategia comunicativa también muy particular
que radica en suministrar información segmentada, dividiendo a los subordinados
para mantenerlos incomunicados entre sí.
Generalmente este tipo
de líder termina haciendo del clima de la organización un verdadero infierno
por el nivel de desconfianza que genera dentro de los equipos de trabajo y la
pérdida de compromiso hacia la organización misma.
Síndrome del dr.
Jekyll y mr. Hide.
Haciendo una
comparación con la reconocida obra de la literatura universal, este tipo de
líder es radicalmente impredecible.
Los subordinados en
este caso observan atónitos cómo el temperamento de la persona depende de
variables absolutamente incontrolables.
Son individuos que en
un momento se comportan como el cordial Jekyll y de repente se convierten en el
agresivo Hide.
Por su puesto aquí el
líder carece de credibilidad porque sus palabras generalmente no concuerdan con
sus acciones o si son coherentes cambian al minuto siguiente.
Es un líder al que
generalmente se le encuentra aislado y con sus vínculos comunicativos
destruidos por la misma incomprensión que genera a su alrededor.
Una vez detectadas
estas fallas el camino hacia la mejoría de la propuesta comunicativa del líder
se hace más fácil, mediciones frecuentes y ejercicios de comunicación abierta
así como dosis de capacitación frecuentes pueden generar en nuestras empresas
un cambio rotundo.
*Jorge Aguilera es
docente en comunicación organizacional para las universidades La Sabana, Sergio
Arboleda y Pontificia Universidad Javeriana.
Una filosofía de
trabajo
Hoy existe una gran
cantidad de información y esfuerzos que se han realizado para desarrollar
competencias de liderazgo en el sector empresarial, pero igualmente podría
concluirse que los resultados obtenidos no han estado a la altura de dichos
esfuerzos.
Si entendemos el
liderazgo como el arte de movilizar y orientar todo el talento, la
inteligencia, compromiso y la pasión de un equipo hacia el logro de un objetivo
común, el Coaching puede convertirse en una filosofía y a la vez en una herramienta
de gestión, que bien desarrollada, puede impactar positivamente en los
resultados de la empresa a través de la consolidación de equipos campeones.
El reto de asegurar la
competitividad de las empresas está directamente ligado a la calidad y compromiso
de su talento humano, el cual deberá ser liderado integralmente por personas
que permanentemente busquen crear condiciones que potencialicen el desempeño
individual y colectivo de todos los colaboradores. El Coaching visto como un
concepto de liderazgo, centra su esfuerzo en el mejoramiento de los resultados
del negocio, a partir del desarrollo integral del ser humano, de su calidad de
vida pero también de su desempeño.
El Coaching visto como
la filosofía de trabajo de los equipos deportivos de categoría mundial, con
sistemas, herramientas e instrumentos de medición constituye una nueva
tecnología de gestión estructurada e innovadora para el desarrollo de
estrategias y tácticas en el terreno de competencia empresarial, aportando una
visión más amplia y trascendente hacia los integrantes del grupo comercial y
centrando su objetivo en el desarrollo integral del Líder como Coach, del
equipo; de los integrantes como talentos para el desempeño y de la sinergia del
equipo como multiplicadora de resultados.
Los principales
beneficios de Coaching:
· Lograr que un equipo
humano trabaje con usted y no para usted; que esté dispuesto a alcanzar
objetivos de alta exigencia.
· Mayor desempeño de
los líderes.
· Incremento en la
efectividad de la organización: eficiencia, eficacia y efectividad.
· Entrenamiento
continuo modular individual y colectivo atado al desempeño y al resultado.
· Acompañamiento
permanente en el terreno del trabajo estratégico y estructurado.
· Trabajo en equipos de
alto desempeño, sinergia y comunicación.
· Apoyar a la persona
en producir resultados en sus actividades personales y profesionales,
estimulando el mejoramiento en la calidad de vida.
· Conocer a profundidad
las verdaderas necesidades de entrenamiento y desarrollo de los equipos.
· Implementar planes de
acción y mejoramiento de la gestión que impacten positivamente los resultados.
· Contar con un modelo
de gestión organizacional articulando la estrategia con la forma de actuación.
El Coaching soporta su
actuar en cuatro pilares fundamentales de la organización: la visión, la
misión, los objetivos estratégicos, cultura organizacional, valores y
principios y en la estrategia de mercadeo, como elementos de dirección para el
equipo.
De igual forma puede
basar su actuar en tres ejes fundamentales: La gente, los procesos y la
estructura organizacional.
La gente o el equipo,
es el factor más importante con que cuenta no solo el modelo de Coaching, sino
la misma organización. Es el llamado capital intangible. En la gente se
desarrollan las habilidades y técnicas que garantizan el éxito del modelo,
tales como: pensamiento creativo, pensamiento estratégico, administración del
tiempo, conocimiento del producto, de los procesos, retroalimentación,
acompañamiento, entre otras.
Dentro de los procesos
se busca adecuar sistemas y estándares que impacten los resultados, como por
ejemplo el conocimiento del territorio, sistema de información de clientes,
indicadores de gestión, etc.
Por su parte, la
estructura organizacional está diseñada de acuerdo con su estrategia
competitiva, usando elementos como organización segmento-producto-canal por
ejemplo.
El Rol de un Coach
· Facilita que cada equipo
solucione sus problemas. Hace preguntas e inspira. En vez de dar soluciones desafía
la inteligencia colectiva.
· Ayuda en la solución
de conflictos internos e incita a la confrontación abierta y madura. Da
retroalimentación y dice a la gente lo bueno que han hecho al igual que la
verdad aún cuando pueda ser dolorosa.
· Anima a los equipos
para que establezcan metas de desempeño y mantiene altos estándares. Provee a
los equipos de la información que requieran y los confronta para así desafiar
las suposiciones existentes.
· Anticipa situaciones
futuras, prevé el cambio y planea con el equipo. Fomenta la autoevaluación y la
responsabilidad por la productividad y los valores de la organización.
· Entrena o facilita
entrenamiento a los equipos para reforzar sus habilidades y herramientas.
· Mantiene la visión,
la misión y los principios vivos en el día a día y, sobre todo da ejemplo.
· Crea identidad en el
equipo y un ambiente amplio de confianza y respeto.
· Es un recurso para el
equipo y provee los elementos necesarios para alcanzar el logro de los
objetivos propuestos.
· Comunica mejoras
logradas en un equipo que se puedan desarrollar en otro, propicia una cultura
de aprendizaje y asegura que los integrantes del equipo disfruten de su
trabajo.
·Esta atento a todo lo
que pase en el mercado y la competencia para dar información al equipo.
· Mantiene buena
comunicación con otros coordinadores de equipo y en general con toda la
empresa.
· Garantiza el
liderazgo del equipo, la innovación y el uso del talento colectivo.
El Coaching no es más
que la historia del padre que sale a pescar con su hijo y le explica todo lo
que se debe hacer para alcanzar la meta (el pescado en la canasta), cuando
llega la hora de hacerlo, le permite que lo haga él mismo y cuando pica el pez,
así se muera de ganas por quitarle la caña y sacar el pescado, lo deja sólo y
lo alienta para que termine con su trabajo, lo ayuda con la red y una vez lo
logra lo felicita y lo retroalimenta para que cada vez lo haga mejor. Al regresar
a casa, toda la vida, contará la historia del día que su hijo sacó el pez más
grande del estanque y lo hizo él sólo, sin su ayuda.
Trabajar en equipo optimiza los resultados
