ACTIVIDADES PARA MOTIVAR LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO COLABORATIVO

Actividad Rotación de parejas

Objetivos

Los aprendices discuten un tema, intercambian opiniones y posiciones, respetando siempre ciertas reglas. De esta manera se fomenta e incentiva la comunicación.

Descripción

Los aprendices forman dos círculos, mirándose cara a cara las personas del círculo interior y exterior. Los aprendices que no se conocen, se presentan mutuamente. A continuación el instructor da una pauta para iniciar una conversación o realizar una acción en conjunto (ejercicio con pareja). Después de cada rueda de aproximadamente 2 a 3 minutos, el instructor da aviso para rotar, formándose así nuevas parejas con una tarea nueva que indique el instructor.

Materiales

No requiere materiales.

Actividades para iniciar un tema

 Inicio a través de símbolos

Objetivos

Los aprendices eligen símbolos de acuerdo al tema e intercambian opiniones y sus posiciones al respecto.

Descripción

Se colocan diferentes símbolos relacionados con el tema (ejemplo en netiqueta celular, facebook, niños, comunicación etc .) en el ambiente. El instructor nombra algún tema o hecho para que los aprendices reflexionen al respecto e indica su posición propia u otras opiniones o actitudes. Luego se colocan cerca del símbolo que representa mejor sus pensamientos. Los aprendices de los grupos que se van formando tienen oportunidad para una breve conversación, que no debería superar los 15 minutos de duración y debería llevarse a cabo en ambientes separados de ser posible. Los enfoques de las conversaciones se apuntan en tarjetas o en un periódico mural. Posteriormente los grupos se unen nuevamente e informan de los enfoques de sus conversaciones. Las tarjetas se colocan visiblemente en un periódico mural.

Materiales

-Tarjetas con símbolos

-Tarjetas y/o periódico mural.

- Plumones

-Periódico mural 

Carrusel de aprendizaje

Objetivos

En el caso del carrusel de aprendizaje se trata de una fase de elaboración que no solamente permite entrar en un tema, sino también realizar una tarea concreta. Además permite la reflexión a nivel meta.

Descripción

Se prepara el ambiente formando grupos de una mesa con 3 sillas cada una en un círculo grande. Para este método, los aprendices se distribuyen en grupos heterogéneos.

Todos los grupos trabajan en torno a los mismos aspectos de un tema general y llegan a un mismo nivel de conocimientos que luego se plasma en un afiche.

1. Transferencia de conocimientos: Un representante del grupo se dirige al grupo siguiente del carrusel para presentar su afiche a los integrantes de dicho grupo. Las diferentes tesis plasmadas en el afiche se comparan y discuten. Posteriormente se elaboran instrucciones de trabajo y se registran los resultados.

2. Comparación de resultados y discusión: La persona No. 2 se desplaza al grupo siguiente para discutir y completar los resultados. Luego se registran los resultados.

3. Reflexión: La persona No. 3 avanza al grupo siguiente del carrusel. Con la ayuda de una pregunta de reflexión se revisa el trabajo realizado a nivel temático pero también a nivel meta del trabajo grupal. 

Duraciòn 60 a 90 minutos

 Experimentando conmigo mismo

Introducción

Con este tipo de actividad, se plantea la adquisición de competencias desde el planteamiento de un experimento, transformado la dinámica de un experimento científico en un experimento personal.

Se puede aplicar para el desarrollo de competencias personales, como la gratitud, amabilidad,..., para la adquisición de hábitos, por ejemplo, hábitos de estudio.

Objetivos

 Aprender desde la práctica, planteando ésta como experimentos personales, fuera del contexto escolar.

 Desarrollar la perseverancia

 Desarrollar competencias cognitivas como el pensamiento analítico, crítico, reflexivo.

 Desarrollar competencias personales (gratitud, amabilidad, ... en función del objetivo y experimento)

 Adquirir hábitos saludables y positivos, o hábitos de estudio (en función del objetivo y experimento)

Descripción

 Una vez definido el objetivo de aprendizaje, que puede ser el mismo para todo el grupo, pequeños grupos o personalizado, se trata de diseñar un experimento, también, como trabajo individual, pequeños grupos o en colaboración con el grupo: plantear las preguntas de investigación, actividades del experimento, herramientas de observación, realización del análisis, reflexión y conclusiones.

 Por ejemplo, trabajo sobre amabilidad.

 Pregunta: ¿Qué ocurre cuando soy más amable con las otras personas? También se puede plantear una hipótesis.

 Actividad: planear diferentes actividades, como sonreír y saludar amablemente a todas las personas con las que interactúas a lo largo del día; hacer un favor anónimo a algún vecino, ofrecer tu ayuda o pequeños favores a personas cercanas o vecinos,...

 Registro de observaciones: llevar el registro en un cuaderno, con una plantilla preparada con los apartados qué he hecho, cuándo, con quién, cómo, qué he observado (en mi, en la otra persona, en las personas de alrededor, ¿qué ha ocurrido luego, ha habido alguna consecuencia,...? tanto en comportamientos, como en sentimientos y en pensamientos.

 Análisis y reflexión: después de una semana de experimento, realizar el análisis de las observaciones registradas. Extraer una conclusión.

Materiales

Libreta y lápiz

Duración

Trabajo a desarrollar de forma sistemática durante varias semanas. 

Expresión creativa

Objetivos

 Desarrollar la autonomía y libertad, toma de decisiones

 Desarrollo de competencias específicas (para ello, se diseña la actividad en función de objetivos de aprendizaje)

 Construir significados de forma creativa

 Expresar sentimientos de forma no verbal

Descripción

Este tipo de actividades consiste en permitir la libre expresión de significados y sentimientos por modelaje, pintura, expresión corporal y musical.

Puede planificarse para desarrollar competencias personales, para generar cohesión de grupo, para evaluar actividades, distensión y relajación, etc.

También se puede planificar para desarrollar competencias cognitivas, aplicando o representando contenidos del aprendizaje, por ejemplo, construir una maqueta, montar una coreografía o un taller de pintura (incluyendo la planificación de actividades y gestión de materiales, etc.)

6.5 Pensamiento crítico y reflexivo

6.5.1 Debates por posturas encontradas

Objetivos

 Desarrollar la habilidad de proponer alternativas y diferentes puntos de vista

 Desarrollar habilidades de comunicación verbal y escucha

 Desarrollar la habilidad personal de asertividad, aceptación, tolerancia

Descripción.

Se forman dos equipos en el grupo, dejando una persona como moderadora (en función de la madurez y dinámica del grupo; si no, el instructor actúa como moderador).

Si hay texto de partida, se hace una lectura común.

Las posturas encontradas entre los equipos se asignan al azar.

Se definen las normas y funcionamiento del debate.

Los equipos disponen de un tiempo (10-15 min) para preparar los argumentos que defienden la postura que les ha tocado.

Comienza el debate, siguiendo las normas de participación acordadas.

Evaluación/Reflexión:

Reflexionar con el grupo sobre cómo se han encontrado defendiendo la postura del grupo y cómo ha sido el desarrollo de la actividad.

¿Cómo se han sentido escuchando argumentos contrarios a su postura? ¿Cómo ha sido el comportamiento de los grupos? ¿Se ha observado algún comportamiento puntual que haya distorsionado la actividad? ¿Qué es lo que ha resultado más fácil/difícil en la actividad? ¿Qué fortalezas se han aplicado? ¿Qué momentos han supuesto un mayor esfuerzo y por qué? ¿Qué han aprendido de la actividad?

Materiales

Opcionalmente, el instructor puede preparar o proponer un texto de partida, vídeo, imagen, artículo de prensa, etc. 

 Autoevaluación

Objetivo

Reflexionar sobre la participación de uno mismo en la sesión.

Descripción

Se entrega a cada aprendiz el cuestionario y reflexiona sobre su participación en la sesión. También puede incluirse esta plantilla en el diario de aprendizaje para hacer la reflexión de forma regular y escribir sobre lo que se desea destacar.

Se puede dividir el cuestionario en varias partes para no repetir cada sesión las mismas preguntas; así, se irán asimilando mejor la autoreflexión sobre el comportamiento.

Reflexiona sobre cómo has estado hoy en la sesión:

Del 1 al 5: nunca, muy poco, a veces, a menudo, mucho:

 Muestro interés por la tarea encomendada.

 Siento apatía y poca responsabilidad frente al trabajo del grupo.

 Tomo iniciativa

 Aporto ideas nuevas al grupo

 Tengo una actitud de cooperación eficaz.

 Me siento mejor con una actitud competitiva y ocupándome de mi trabajo personal.

 Constancia y permanencia en la vida del grupo.

 Soy poco puntual, y en las sesiones, aparezco y desaparezco.

 Hago trabajar al grupo.

 Obstaculizo el trabajo en común.

 Me siento integrado al grupo.

 No logro integrarme al grupo.

 Invito a la participación de otros.

 N me doy cuenta de cómo se sienten otros miembros del grupo.

 Sé escuchar.

 Interrumpo, me cuesta aceptar opiniones ajenas.

 Pienso que soy importante para la cohesión en el grupo.

 A veces ocasiono dificultades y conflictos.

 Hago pensar al grupo. Soy como la conciencia crítica del grupo y hago avanzar al grupo como tal. 

 He estado con actitud pasiva frente a lo que vive el grupo.

 Busco soluciones cuando el grupo enfrenta conflictos y/o problemas.

 No sé cómo aportar en los momentos difíciles.

 Propongo ideas nuevas y estimulo al grupo

 Soy agradable y ayudo al clima en el grupo.

 Interrumpo a los otros cuando hablan.

 Pido informaciones, clarificaciones.

 Escucho con atención a los otros.

 Hago comentarios sobre la marcha del grupo.

 Defiendo mis ideas y opiniones personales.

 Animo la participación de los otros.

 Acepto hacer compromisos.

 Verbalizo mis sentimientos, expreso las reacciones personales.

 Resumo y relaciono las intervenciones.

 Restablezco la calma en períodos de confusión o desorden.

 Hago proposiciones de conciliación cuando surgen conflictos.

Cada integrante completa su hoja de evaluación, marcando la intensidad con la que cree ha estado participando en el grupo y en las actividades que éste se propone evaluar.

Después del tiempo establecido. Ocasionalmente, y en grupos en fase de cooperación efectiva, cada uno presenta al grupo lo que considera fue su forma de participación y actitud con el grupo, y los demás integrantes cuestionarán lo que se va presentando.

Variante

El instructor puede valerse de este cuestionario para observar de forma sistemática a los aprendices y recoger sus valoraciones individuales. 

Actividades para profundizar de aprendizaje

 Juego de letras

Objetivos

Los aprendices buscan términos que comiencen con la letra inicial que resulte del término central del tema.

Descripción

El instructor elige un término central relacionado con el tema y escribe cada letra del mismo en una hoja de papel. Luego coloca las letras visiblemente y reparte papeles y lapiceros a los aprendices. Los aprendices tienen la tarea de buscar para cada letra un término, que tenga relación con el tema y significado para el aprendiz. Los resultados se presentan, discuten y comparan después.

Materiales

 Hojas con letras del término principal

 Tarjetas y lapiceros para los aprendices 

VÍDEOS SOBRE LIDERES Y TRABAJO EN EQUIPO

Paula Marcela Moreno - Con Manos Visibles apoyando al Pacífico colombiano

Andrea Buenaventura: Cali es un delirio

Rosmilda Quiñones: La súper mamá del Pacífico

Juan Pablo Salazar: el Arcángel.

GRANDES LIDERES

Liderazgo por Guardiola & Trueba - BancSabadell 2012

Mario Mendoza - MARLON BECERRA ENTREVISTA

TRABAJO EN EQUIPO

DINÁMICAS Y DIDÁCTICAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

DINÁMICA DE GRUPOS

DINÁMICA DE LOS LISTONES

LA BARAJA DE LOS ROLES EN EQUIPO

La Antorcha Olímpica: dinámica para trabajar valores en equipo y propósito vital

LECTURAS SOBRE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

La actividad

Las presentes lecturas están pensadas para el instructor y para los aprendices.El instructor puede asignar toda una sesión en biblioteca o en al aula global para que los aprendices las lean y realizar luego un foro en el aula sobre estas lecturas y las ideas mas relevantes.

Las siete claves para el liderazgo

Hay Group indagó acerca de una amplia gama de enfoques y actividades para desarrollar el liderazgo, analizando si tenían algún tipo de relación con la cantidad y calidad de los directivos.

Los resultados sugieren que si bien no hay un método más eficaz que otro para crear líderes, las empresas que mejor atraen y retienen al número adecuado de ejecutivos altamente capacitados coinciden en los siguientes puntos:

1. Crear un buen ambiente laboral: Los ambientes agradables o de alto rendimiento poseen una serie de factores comunes, las personas tienen una idea clara de hacia dónde va la organización y lo que se espera de ellos; los objetivos del individuo y de la organización están vinculados a las capacidades de la compañía.

Las personas obtienen una respuesta concreta y fiable de lo que deben hacer para mejorar y son reconocidas por su excelencia; nadie se siente limitado a la hora de dar lo mejor de sí y se sienten responsables de las decisiones que toman y las acciones que emprenden.

La gente cree que los compañeros de su entorno se mueven juntos en una misma dirección, más que trabajar con metas contrapuestas.

En el estudio del 2002, ?Buenos Líderes = Grandes Beneficios?, se concluyó que un ambiente de trabajo positivo tiene un efecto positivo sobre los beneficios y el incremento de los mismos. Los nuevos datos muestran que también produce otro resultado valioso: mejores líderes.

2. Desarrollar el liderazgo: No se trata de una cuestión exclusiva de recursos humanos. Claro que el departamento debe respaldar el esfuerzo, pero los empleados de gran potencial deben tener la voluntad de asumir el trabajo extra.

Y, quizás lo más importante, es que el desarrollo del liderazgo funciona mejor cuando el Chief Executive Officer (CEO) y otros altos directivos intervienen y se implican personalmente.

3. Trabajar con los equipos de liderazgo: Sabemos desde hace tiempo que si los individuos siguen programas de liderazgo y luego regresan a un equipo que no apoya las nuevas conductas adquiridas, éstas desaparecerán rápidamente.

Es más, los datos demuestran que las empresas pueden mejorar su nivel de liderazgo cuando los líderes desempeñan un papel activo formando a las personas de sus propios equipos.

En el documento Equipos de Alto Nivel: por qué algunos funcionan y otros no, se indicaron cinco condiciones para el éxito de un equipo de alto nivel: rumbo claro y convincente.

Una estructura adecuada con límites bien definidos y normas sólidas; selección de las personas adecuadas que pueden trabajar conjuntamente bien.

Un contexto organizativo que apoye al equipo, por ejemplo con el sistema de remuneración; y facilidad en el desarrollo sobre la base del feedback (retroalimentación) continuo y coaching del equipo.

Otra consecuencia de los buenos equipos es que las personas desarrollan una perspectiva más amplia de negocio del que obtendrían al trabajar principalmente en su parcela individual. Estas condiciones sobre un equipo son propicias para desarrollar líderes.

4. Brindar oportunidades a los mandos medios: Incidiendo en el punto anterior sobre ampliar la perspectiva, esta es una práctica de costo cero que acerca a los profesionales de alto potencial de una empresa a sus líderes más veteranos.

Algunas compañías como IBM hacen rotar en puestos de ayudante de dirección a sus mandos intermedios de alto potencial.

Observando a los altos directivos, estas personas de nivel intermedio tienen una visión del negocio que de otro modo tardarían años de ascensos regulares en obtener.

Este procedimiento parece estar infrautilizado, incluso por las mejores empresas.

5. Garantizar feedback: En el estudio, organizaciones que emplean un feedback 360 grados para desarrollar a sus líderes  comenzando desde la fase inicial de sus carreras  tienen un alto nivel en liderazgo.

Para mejorar el rendimiento o cambiar sus comportamientos, las personas necesitan una respuesta objetiva a partir de una fuente creíble.

Esto es consecuente con un estudio anterior de Hay Group llamado El Ángulo Muerto de los Directivos: a medida que los ejecutivos van escalando puestos en una organización, es menos probable que se vean a sí mismos como los demás los ven.

A menudo, pierden el contacto con aquellos a los que dirigen. Con frecuencia, incluso dejan de recibir el feedback que necesitarían para auto-corregirse.

6. Respaldar a los mandos medios: En compañías como P&G, los altos directivos creen que su mayor esperanza para los futuros líderes reside en el nivel de los mandos intermedios actuales.

Necesitan tiempo para crecer y aprender, a la vez que siguen comprometidos con su trabajo. Las mejores empresas para formar líderes dedican el doble de tiempo en actividades de desarrollo.

7. Facilitar formadores externos a los directivos: El estudio de Hay Group revela que los formadores internos no son tan eficientes como los externos para los altos directivos.

Esto puede deberse a que la mayoría de los formadores internos proceden de un nivel de dirección inferior que aquellos a los que forman.

Teniendo en cuenta esta causa es fácil comprender por qué algunos formadores internos pueden sentirse intimidados y algunos altos directivos muestran desinterés en recibir coaching de una persona que ocupa un puesto inferior a ellos en la organización.

Para los altos directivos recibir coaching por parte personas que consideran sus semejantes es lo que aporta más valor.

 Siga a los mejores líderes

Cuando se comparó a las grandes compañías con las pequeñas se vio que las primeras están haciendo más coaching interno y externo, formación presencial, mentoría y programas de seguimiento laboral.

Sin embargo, sólo las grandes compañías mejor clasificadas realizan, en mayor medida, las actividades de desarrollo de liderazgo que realmente funcionan.

Las pequeñas compañías que ocupan un buen lugar en la clasificación parecen ser más eficientes y centradas en las actividades de desarrollo que mejor funcionan.

Dado que los factores demográficos están cambiando es probable que su empresa necesite sustituir pronto a los líderes que se van jubilando a un ritmo cada vez mayor.

Las empresas que esperan un retorno sobre su inversión en desarrollo de liderazgo, así como las que buscan suficientes trabajadores con gran potencial y talento, deben seguir el ejemplo de las Mejores Compañías para formar Líderes centrándose en programas, actividades e ideas que producen resultados positivos.

Síndromes de comunicación que afectan su liderazgo

Más que administradores de recursos, los líderes de hoy deben ser buenos comunicadores para garantizar la dinámica productiva de sus empresas.

Quienes nos dedicamos a detectar los problemas de comunicación que afectan la productividad y la competitividad de las organizaciones nos hemos encontrado con que más allá de problemas relacionados con las estructuras administrativas, el acceso a la tecnología o las distancias físicas, los principales problemas de comunicación que están afectando las organizaciones colombianas se encuentran en un deficiente estilo de liderazgo.

Sin embargo no es un factor sorpresivo si se tiene en cuenta el poco interés que ha despertado en la mayoría de centros de formación empresarial el desarrollo de líderes en las empresas de nuestro país.

Ello incluso se hace evidente a la hora de revisar la formación que sobre comunicación se imparte en las facultades de administración.

Por qué pensar en sus habilidades comunicativas?

Una buena propuesta comunicativa es el recurso fundamental para convertirse en líder, o por decirlo menos, uno de los principales ingredientes.

Sin embargo, en un liderazgo naciente no dejan de presentarse ciertos síndromes que pueden echar al cesto de la basura las intenciones productivas de una organización.

Estudiosos como Eric Flamholtz, en su documento EL JUEGO INTERNO DEL MANAGEMENT y Robert Gilbreat en ESCAPE DEL INFIERNO ADMINISTRATIVO, proponen entre otros:

Síndrome del pigmeo

La característica típica que señala a este tipo de líder es el profundo temor que le provocan los subalternos más creativos o más preparados que él.

Considera que aquella persona ?inquieta? en el equipo es una amenaza a su autoridad por ello busca minar su afán creativo o simplemente eliminarlos del grupo.

Este tipo de síndrome genera equipos de muy bajo rendimiento y autoestima, fácilmente controlables, con rendimientos mediocres y pobrísimos procesos de innovación.

Síndrome de hammurabi

Su ejercicio típico es frenar los procesos comunicativos de la organización mediante el establecimiento de complejos procedimientos de autorizaciones, memos, planillas, manuales de procedimiento ( de allí su relación con el Código de Hammurabi), formatos de control y en general un gran nivel de papeleo inútil que hace de la comunicación un proceso lento, e improductivo.

No sobra decir que tal estrategia olvida los procesos de adaptación y la flexibilidad que necesita una organización de hoy para responder a las cambiantes necesidades del mercado.

Síndrome del gamonal o de Napoleón.

Es el caso más reactivo de liderazgo, quien lo padece se fundamenta en la intimidación como mecanismo para liderar.

Característico de líderes descuidados y de bajo perfil, se identifica a través de sus prácticas comunicativas más típicas como lo son las amenazas verbales, las humillaciones públicas y la violencia verbal o incluso física.

Esta tendencia a controlar a sus subordinados amenazándolos con castigos o gritos con calificativos peyorativos no hace otra cosa que romper la confianza y los puentes de comunicación honesta entre el líder y el equipo.

Síndrome del padrino

Quienes trabajamos en procesos de auditoría de comunicaciones identificamos a este tipo de líder porque construye estructuras altamente politizadas donde no se selecciona por capacidad productiva sino de acuerdo a determinado rango de lealtad y sumisión al ?padrino?.

Este tipo de líder otorga y quita recompensas para controlar y buscar que sus subordinados reconozcan su superioridad, es decir, se fundamentan en el poder de recompensar a los demás a voluntad.

Allí el líder con síndrome del padrino genera una estrategia comunicativa también muy particular que radica en suministrar información segmentada, dividiendo a los subordinados para mantenerlos incomunicados entre sí.

Generalmente este tipo de líder termina haciendo del clima de la organización un verdadero infierno por el nivel de desconfianza que genera dentro de los equipos de trabajo y la pérdida de compromiso hacia la organización misma.

Síndrome del dr. Jekyll y mr. Hide.

Haciendo una comparación con la reconocida obra de la literatura universal, este tipo de líder es radicalmente impredecible.

Los subordinados en este caso observan atónitos cómo el temperamento de la persona depende de variables absolutamente incontrolables.

Son individuos que en un momento se comportan como el cordial Jekyll y de repente se convierten en el agresivo Hide.

Por su puesto aquí el líder carece de credibilidad porque sus palabras generalmente no concuerdan con sus acciones o si son coherentes cambian al minuto siguiente.

Es un líder al que generalmente se le encuentra aislado y con sus vínculos comunicativos destruidos por la misma incomprensión que genera a su alrededor.

Una vez detectadas estas fallas el camino hacia la mejoría de la propuesta comunicativa del líder se hace más fácil, mediciones frecuentes y ejercicios de comunicación abierta así como dosis de capacitación frecuentes pueden generar en nuestras empresas un cambio rotundo.

*Jorge Aguilera es docente en comunicación organizacional para las universidades La Sabana, Sergio Arboleda y Pontificia Universidad Javeriana.

Una filosofía de trabajo

Hoy existe una gran cantidad de información y esfuerzos que se han realizado para desarrollar competencias de liderazgo en el sector empresarial, pero igualmente podría concluirse que los resultados obtenidos no han estado a la altura de dichos esfuerzos.

 

Si entendemos el liderazgo como el arte de movilizar y orientar todo el talento, la inteligencia, compromiso y la pasión de un equipo hacia el logro de un objetivo común, el Coaching puede convertirse en una filosofía y a la vez en una herramienta de gestión, que bien desarrollada, puede impactar positivamente en los resultados de la empresa a través de la consolidación de equipos campeones.

El reto de asegurar la competitividad de las empresas está directamente ligado a la calidad y compromiso de su talento humano, el cual deberá ser liderado integralmente por personas que permanentemente busquen crear condiciones que potencialicen el desempeño individual y colectivo de todos los colaboradores. El Coaching visto como un concepto de liderazgo, centra su esfuerzo en el mejoramiento de los resultados del negocio, a partir del desarrollo integral del ser humano, de su calidad de vida pero también de su desempeño.

El Coaching visto como la filosofía de trabajo de los equipos deportivos de categoría mundial, con sistemas, herramientas e instrumentos de medición constituye una nueva tecnología de gestión estructurada e innovadora para el desarrollo de estrategias y tácticas en el terreno de competencia empresarial, aportando una visión más amplia y trascendente hacia los integrantes del grupo comercial y centrando su objetivo en el desarrollo integral del Líder como Coach, del equipo; de los integrantes como talentos para el desempeño y de la sinergia del equipo como multiplicadora de resultados.

Los principales beneficios de Coaching:

· Lograr que un equipo humano trabaje con usted y no para usted; que esté dispuesto a alcanzar objetivos de alta exigencia.

· Mayor desempeño de los líderes.

· Incremento en la efectividad de la organización: eficiencia, eficacia y efectividad.

· Entrenamiento continuo modular individual y colectivo atado al desempeño y al resultado.

· Acompañamiento permanente en el terreno del trabajo estratégico y estructurado.

· Trabajo en equipos de alto desempeño, sinergia y comunicación.

· Apoyar a la persona en producir resultados en sus actividades personales y profesionales, estimulando el mejoramiento en la calidad de vida.

· Conocer a profundidad las verdaderas necesidades de entrenamiento y desarrollo de los equipos.

· Implementar planes de acción y mejoramiento de la gestión que impacten positivamente los resultados.

· Contar con un modelo de gestión organizacional articulando la estrategia con la forma de actuación.

El Coaching soporta su actuar en cuatro pilares fundamentales de la organización: la visión, la misión, los objetivos estratégicos, cultura organizacional, valores y principios y en la estrategia de mercadeo, como elementos de dirección para el equipo.

De igual forma puede basar su actuar en tres ejes fundamentales: La gente, los procesos y la estructura organizacional.

La gente o el equipo, es el factor más importante con que cuenta no solo el modelo de Coaching, sino la misma organización. Es el llamado capital intangible. En la gente se desarrollan las habilidades y técnicas que garantizan el éxito del modelo, tales como: pensamiento creativo, pensamiento estratégico, administración del tiempo, conocimiento del producto, de los procesos, retroalimentación, acompañamiento, entre otras.

Dentro de los procesos se busca adecuar sistemas y estándares que impacten los resultados, como por ejemplo el conocimiento del territorio, sistema de información de clientes, indicadores de gestión, etc.

Por su parte, la estructura organizacional está diseñada de acuerdo con su estrategia competitiva, usando elementos como organización segmento-producto-canal por ejemplo.

El Rol de un Coach

· Facilita que cada equipo solucione sus problemas. Hace preguntas e inspira. En vez de dar soluciones desafía la inteligencia colectiva.

· Ayuda en la solución de conflictos internos e incita a la confrontación abierta y madura. Da retroalimentación y dice a la gente lo bueno que han hecho al igual que la verdad aún cuando pueda ser dolorosa.

· Anima a los equipos para que establezcan metas de desempeño y mantiene altos estándares. Provee a los equipos de la información que requieran y los confronta para así desafiar las suposiciones existentes.

· Anticipa situaciones futuras, prevé el cambio y planea con el equipo. Fomenta la autoevaluación y la responsabilidad por la productividad y los valores de la organización.

· Entrena o facilita entrenamiento a los equipos para reforzar sus habilidades y herramientas.

· Mantiene la visión, la misión y los principios vivos en el día a día y, sobre todo da ejemplo.

· Crea identidad en el equipo y un ambiente amplio de confianza y respeto.

· Es un recurso para el equipo y provee los elementos necesarios para alcanzar el logro de los objetivos propuestos.

· Comunica mejoras logradas en un equipo que se puedan desarrollar en otro, propicia una cultura de aprendizaje y asegura que los integrantes del equipo disfruten de su trabajo.

·Esta atento a todo lo que pase en el mercado y la competencia para dar información al equipo.

· Mantiene buena comunicación con otros coordinadores de equipo y en general con toda la empresa.

· Garantiza el liderazgo del equipo, la innovación y el uso del talento colectivo.

El Coaching no es más que la historia del padre que sale a pescar con su hijo y le explica todo lo que se debe hacer para alcanzar la meta (el pescado en la canasta), cuando llega la hora de hacerlo, le permite que lo haga él mismo y cuando pica el pez, así se muera de ganas por quitarle la caña y sacar el pescado, lo deja sólo y lo alienta para que termine con su trabajo, lo ayuda con la red y una vez lo logra lo felicita y lo retroalimenta para que cada vez lo haga mejor. Al regresar a casa, toda la vida, contará la historia del día que su hijo sacó el pez más grande del estanque y lo hizo él sólo, sin su ayuda.

Trabajar en equipo optimiza los resultados

Hoy en día que las personas laboren de manera conjunta es vital para que las tareas se realicen de manera efectiva.

  Las empresas modernas han resaltado la necesidad de formar equipos de trabajo exitosos para mantener su productividad en los cuales cada uno de los integrantes aporte un talento o una competencia.

Es importante aclarar la diferencia entre dos conceptos: equipos de trabajo y trabajo en equipo.

* Equipo de trabajo: conjunto de personas que se asignan con el fin de cumplir una meta determinada bajo la conducción de un coordinador.

* Trabajo en equipo: es la serie de estrategias, procedimientos que utiliza un grupo humano para lograr los objetivos que se proponen.

El trabajo en equipo tiene características que permiten que se maneje de manera adecuada como la coordinación, la integración armónica de las funciones de cada miembro.

Trabajar efectivamente en conjunto no es un tema que se logra de la noche a la mañana, se requiere de liderazgo, de promover canales de comunicación entre las personas que conforman el equipo y de la misma forma debe existir un ambiente de trabajo armónico en el que se promueva la participación de los integrantes aceptando las opiniones de cada uno con el afán de mejorar el desempeño general.

Por otro lado las personas que deberán hacer parte del equipo de trabajo deben comprometerse a ser leales con ellos mismos y con los demás, deben tener un espíritu de autocritica constructiva, ser responsables a la hora de  cumplir con los objetivos planteados y tener inquietud de perfeccionamiento.

De acuerdo con Ana Maria Erazo, consultora de E - Hunters, una de las principales ventajas de trabajar en equipo es que las metas se logran de manera más efectiva pues cada integrante aporta algo valioso al proyecto determinado.

Los más importantes dentro de los grupos son los jefes o lideres que es el que los moldea y le da forma a cada uno. Debe mezclar adecuadamente lealtad, motivación y confianza para que se requieran para emprender a favor de los objetivos grupales, agrega Erazo.

Para que los equipos resulten eficaces es importante implementar estrategias que fomenten un ambiente de trabajo agradable tanto físico como sicológico, definir los tiempos en los que se realizarán las diferentes tareas y es primordial que todos los integrantes estén interesados  y motivados por alcanzar esa meta que se trazaron.

Principios del trabajo en equipo

                  

José Manuel Vecino, experto en recursos humanos, recalca 5 factores básicos:

1. Condiciones: los grupos de trabajo deben conocer y aceptar las reglas internas.

2. Responsabilidad: cada integrante debe hacerse cargo de sus tareas individuales.

3. Cooperación: todos deben comprometerse. El liderazgo no es de alguien, sino compartido.

4. Comunicación: un buen ambiente fomenta la participación.

5. Recompensa: la motivación es crucial. Por eso, tanto las críticas como los premios son necesarios.

En pro del beneficio cooperativo

María Paulina Bayona, directora de Desarrollo Organizacional en EL TIEMPO Casa Editorial, responde algunas preguntas:

¿En qué se relaciona el deporte con la visión empresarial?

En nuestra política de difundir los cinco valores corporativos identificamos que el deporte es una de las cosas que genera más pasión. Decidimos que Óscar Córdoba fuera la persona que se encargara de dar a conocer este valor y explicar que un portero no puede hacer su trabajo, si no cuenta con el respaldo de todo un equipo.

¿Por qué promover la pasión?

Queremos tener claro lo que nos distingue de la competencia y los demás negocios. Por ello, incentivar una cultura corporativa sólida es parte de hacer más atractiva la organización. Las personas que trabajan con entusiasmo están acordes con los retos que fijamos cada periodo y la pasión es lo que las motiva a no desfallecer.

¿Qué factores fortalecen el trabajo en equipo?

Todos los esfuerzos que se hagan aportan, independientemente del nivel o cargo en que esté la persona. Implementar estrategias como los valores corporativos es una idea que permite establecer las reglas de juego y que los grupos apunten a un mismo norte.